Le service RH de Group Jansen tourne à plein régime. Nous déroulons régulièrement le tapis rouge pour de nouveaux talents et notre Jansen Star Academy offre à nos tout nouveaux collaborateurs un onboarding inoubliable. Bien sûr, cela ne s’arrête pas là. En matière de bien-être, nous ne sommes pas en reste. Annelies et Lotte sont heureuses d’en dire plus sur la façon dont les RH se mobilisent pour le bonheur au travail, sur les piliers essentiels et sur la contribution de leur équipe.
Pour commencer directement : comment travaillez-vous à améliorer le bonheur au travail chez Group Jansen ?
Annelies : ‘Cela commence dès le tout début. Notre Jansen Star Academy accueille les nouveaux employés à bras ouverts.
Avec une intégration solide – comprenant un système de parrainage, un petit-déjeuner avec le PDG, des visites de chantier, etc. – ces collègues leur offrent le meilleur départ possible. Et avec succès, car lors des entretiens post-intégration du trimestre précédent, nos nouveaux employés donnent une note de pas moins de 8,23 sur 10 pour le bien-être au travail après trois mois de service chez Jansen.’
Un score impressionnant de 8,23 sur 10 ! Et comment procédez-vous ensuite ?
Annelies : ‘Depuis notre département, nous investissons autant que possible dans le talent et le bien-être de tous nos employés. Nous ne le faisons pas simplement sur la base de notre intuition, mais de manière étayée par diverses études académiques.’
Lotte : ‘Le rôle du responsable est important ici. Il ou elle garde constamment le doigt sur le pouls. À partir d’une bonne connexion et d’une attention portée à l’équipe et à chaque membre de l’équipe, un responsable peut sentir si le bien-être au travail d’un employé est en équilibre ou non. La confiance est à la base d’une équipe forte, donc nous croyons fermement en une atmosphère de travail à porte ouverte, où le responsable donne et est réceptif aux retours sur le niveau de bonheur d’un employé.’
Se connecter et être attentif donc. Mais ce n’est peut-être pas évident pour tout le monde.
Annelies : ‘C’est exact. C’est pourquoi nous promouvons la ‘gestion des accords’. Dans un environnement de travail où des accords clairs naissent du dialogue, de l’écoute des retours mutuels et de l’engagement subséquent, il en résulte de la tranquillité, de l’espace et du respect. Dans une entreprise, on vise le résultat, c’est clair. Comment, il vaut mieux ne pas y aller par quatre chemins et il n’y a pas besoin de rien de vague. Un outil pratique pour mener une gestion efficace des accords en fonction des résultats est le suivant : créez une structure pour la performance basée sur quatre éléments (du responsable à l’employé et entre les employés) :’
1. Donnez une clarté des rôles : quel est le jeu et quelles sont les règles ? Par exemple : Avec plusieurs chefs de projet sur un chantier, qui ont tous la même fonction, il est important de clarifier le rôle de chacun.
2. Assurez-vous de fournir les informations nécessaires dont un employé a besoin pour pouvoir performer.
3. Clarifiez quelles attitudes sont nécessaires pour obtenir des résultats. Par exemple : Comment se présenter à une réunion, …
4. Assurez-vous que les employés travaillent dans leurs compétences.’
Travailler sur le bien-être au travail,
cela implique une culture de dialogue ouvert.
La ‘gestion des accords’ va de pair avec une culture de dialogue ouvert. Comment cela se passe-t-il ?
Lotte : ‘Le bien-être au travail ne se réalise pas en un claquement de doigts. Travailler sur le bien-être au travail est un processus continu avec lequel nous devons constamment être occupés. Notre culture de dialogue ouvert est déjà un pas dans la bonne direction. De cette manière, nous nous engageons pleinement pour une meilleure communication à des moments fixes.’
Annelies : ‘Par exemple, lors d’un entretien d’engagement (de préférence au plus tard deux mois après le début), le responsable clarifie les tâches à court et moyen terme, les objectifs et des accords sont conclus. Si à ce moment-là les choses ne sont pas claires, l’employé peut immédiatement tirer la sonnette d’alarme. Les frustrations potentielles des deux côtés sont ainsi rapidement étouffées dans l’œuf.’
Lotte : ‘Le fil conducteur à travers notre culture de dialogue est bien sûr le retour informel. N’attendez donc pas ce moment formel.’
Et qu’en est-il du retour formel ?
Annelies : ‘Une fois par an, nous fixons un moment de retour formel. Le responsable examine le fonctionnement et demande à nouveau un engagement. Ici, nous trouvons très important du point de vue des RH de faire comprendre à tous les collègues qu’obtenir un retour précieux dépend en grande partie de vous-même. Soyez clair envers votre responsable sur le type de retour que vous souhaitez pour éviter de recevoir un retour ‘incorrect’ et qu’une frustration inutile ne s’installe.’
Lotte : ‘Cherchez-vous de la reconnaissance/appréciation, ou plutôt un retour sur les tâches assignées/la performance, ou êtes-vous à la recherche de coaching/soutien. Soyez clair à ce sujet envers votre responsable. N’attendez pas non plus pour le demander. Ainsi, vous gardez de l’espace pour vous-même.’
Le bien-être au travail est-il quand même déséquilibré ?
Annelies : ‘Nous sommes le pont entre toutes les parties. Les responsables comme les employés peuvent s’adresser à nous. Nous aidons, entre autres, à concrétiser les rôles, aidons les collègues à se développer au moyen d’un parcours de croissance, si nécessaire soutenu par des formations via notre Jansen Star Academy, prévoyons des sessions avec notre coach Liesbet Jansen, organisons le calendrier sportif, … Nous n’avons pas de baguette magique, mais nous écouterons toujours et viserons une faisabilité maximale pour toutes les parties.’
